Decisiones financieras para un crecimiento sostenido: éxito de Clínica Imbanaco

Si bien el 2020 puede ser catalogado como el año de mayor inversión en salud para atender los retos de atención que trajo la pandemia por Covid-19, también es cierto que previo a la crisis sanitaria, ya existía un creciente interés por parte de directores y gerentes generales de instituciones públicas y privadas en la región para fortalecer la infraestructura hospitalaria, protocolos clínicos y talento calificado.

A su vez, con el objetivo de fortalecer los sistemas de salud, la inversión de capital extranjero en clínicas y hospitales de América Latina ha tomado más fuerza. La facilidad de adquirir tecnología e insumos médicos con estándares de calidad internacional y tener sostenibilidad financiera, hacen parte de los beneficios para las instituciones locales.

                

Respondiendo a este interés, en la última década han llegado a Colombia varios grupos empresariales de origen extranjero como Quirón Salud de España, Fresenius Medical Care de Alemania y Unitedhealth de Estados Unidos, los cuales concentran su presencia en más de 50 centros de salud ubicados en Medellín, Cali, Barranquilla y Bogotá.

En el caso del Grupo Quirón Salud, en los últimos dos años, ha comprado las clínicas Medellín, Las Vegas, El Prado y CediMed, ubicadas en Medellín; Clínica de la Mujer en Bogotá y Clínica Imbanaco localizada en Cali, la cual representa más del 50% de facturación de todas las clínicas en conjunto.

En esta ocasión, revista El Hospital habló con el Dr. Rafael González Molina, gerente general de Clinica Imbanaco, para conocer las claves del éxito creciente de la institución, el modelo de financiamiento para la sede principal en Cali y las razones por las que decidieron vender al grupo español Quirón Salud, así como los detalles de esta negociación.

Antes de mencionar los motivos por los que Clínica Imbanaco decide vender al grupo español, es importante entender la visión empresarial con la que fue creada y un momento importante de endeudamiento significativo para expandir su capacidad instalada y oferta de servicios en la última década.

Si el inversionista extranjero agrega valor al sistema de salud nacional, en términos de experiencia y de capital, debe ser bienvenido"

INTEGRALIDAD DE SERVICIOS HECHA REALIDAD

EH: En los últimos 5 años, Clínica Imbanaco ha estado entre los cinco mejores hospitales en Colombia y los 10 mejores de Latinoamérica, ¿cuáles son los pilares de gestión que los convierte en referentes de excelencia médica en la región?

Dr. Rafael González (RG): Hace 45 años, un grupo de 28 profesores de la escuela de Medicina de la Universidad del Valle deciden crear el Centro Médico Imbanaco con el objetivo de entregar a la población local una atención médica de calidad y alta especialidad. Al paso del tiempo se ha heredado una cultura de vocación de servicio al punto que, tanto los creadores, como los demás galenos inversionistas que se fueron sumando, nunca repartieron dividendos y todas las utilidades se reinvertían en beneficio de la institución.

Desde su creación en 1976, los fundadores han perpetuado la visión de una atención centrada en el paciente, acompañado de un ADN de calidad en la asistencia médica con un tercer componente de integralidad en el portafolio de servicios. Estas son las características que nos han hecho diferentes de otras instituciones.

Con este compromiso, la compañía decide invertir en el proyecto más ambicioso en su historia y abre la nueva sede principal de Clínica Imbanaco en 2016, un centro de avanzada en el desarrollo médico y tecnológico con 11 niveles de atención, 351 camas, 17 quirófanos y 250 consultorios médicos para garantizar una atención integral.

ENDEDUDARSE PARA CRECER

EH: ¿En qué momento deciden expandirse a ese nivel y cómo fue el proceso de financiación para esa sede?

RG: Todo este modelo integral de salud de alta complejidad ya no se podía manejar como una institución de familia, teníamos que ver el impacto a futuro. Los accionistas habían comprado el lote y seguramente tenían unos excedentes para invertir, pero no para emprender un proyecto del tamaño que se visualizaba esa clínica, pues pasaríamos de 120 camas a una capacidad de más de 350 camas.

La idea era construir por etapas -de a dos pisos en promedio-, en la medida en que tuviéramos recursos para continuar. Entonces se buscó un préstamo inicial de alrededor de 50,000 millones de pesos (unos USD 13.8 millones) a la banca regional. Al presentar el proyecto completo y entender el impacto que esto representaba para la ciudad, pero sobre todo confiando en la honorabilidad y calidad de atención de Imbanaco, tres bancos a nivel nacional de unen y deciden otorgan un préstamo de 300,000 millones de pesos (unos USD 82.9 millones).

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EH: En 2016 ya estaba lista la nueva sede principal, entonces ¿en qué momento deciden abrir la puerta a los inversionistas extranjeros?

RG: Cuando se aprueba el préstamo, teníamos un período de gracia en el que sólo pagábamos intereses y el capital se empezaba a pagar dos años después y el plazo para saldar la deuda total era de 8 años. Ahí teníamos un endeudamiento bastante alto y estábamos un poco limitados para la continuidad del negocio porque gran parte de las utilidades se destinaban a pagar la deuda y no podíamos seguir creciendo en materia de tecnología.

En los últimos años muchos interesados tocaban la puerta de Imbanaco queriendo comprar la clínica, pero siempre se cerraba la puerta. No había interés en vender, estábamos cumpliendo todos nuestros compromisos y era mejor tener un poco más de patrimonio sólido con una deuda probablemente menor. Sin embargo, llegó un momento en que quisimos dar la oportunidad de escuchar las propuestas de los diferentes compradores.

VENDER PARA SER SOSTENIBLES

EH: ¿Siempre su modelo financiero fue estable y sostenible entonces por qué deciden vender por completo y en particular al grupo Quirón Salud?

RG: Debíamos seguir adelante con la deuda, pero también era importante tener solvencia económica para seguir adelante con el legado de esos 28 accionistas fundadores. Era vital seguir creciendo de la mano de tecnología de punta, abrir nuevas sedes alternas de atención médica, entre otros proyectos. Por eso la junta directiva de ese momento decidió abrir la puerta a escuchar nuevas propuestas.

Al final, el Grupo Quirón Salud fue con el que mayor afinidad tuvimos porque compartía varios aspectos de gestión y valores corporativos de Imbanaco. Es un prestador de servicios de salud, proyecta el crecimiento a largo plazo, busca proveer  servicios de primera calidad y es un grupo que viene en expansión y en Colombia ya había adquirido otras 4 clínicas en Medellín.

EH: ¿La compra de Quirón Salud saldó por completo la deuda que tenía Imbanaco?

RG: No necesariamente. Quirón Salud nos prestó el dinero para pagarle a la banca nacional. Ahora tenemos la deuda con la casa matriz, pagamos intereses a menor tasa durante el mismo tiempo que venía transcurriendo, pero no tenemos que pagar el capital.

Esa unión nos permite tener una solidez a mediano y largo plazo y en definitiva, contar con el respaldo económico de un grupo con esta magnitud, es muy positivo. El 20 de diciembre de 2019 se anunció el acuerdo de compra por más de 300 millones de euros (alrededor de USD 350 millones) y la firma se formalizó el 12 de marzo de 2020.

Bajo el modelo de negocio actual hemos decidido enfocarnos en cinco especialidades: oncología, ortopedia, cardiología, neurocirugía y trasplantes"

 

PROYECCIÓN FINANCIERA Y RETORNO DE INVERSIÓN

EH: ¿Cómo fue el comportamiento de ventas de Clínica Imbanaco en 2020 ante los retos de la pandemia?

RG: En 2020 la pandemia nos dejó un segundo trimestre con resultados muy complicados. En abril facturamos el 36% de lo que normalmente hacíamos años anteriores; en mayo subimos al 50% y en junio alcanzamos el 80%.

A partir del segundo semestre 2020 trabajamos intensamente en recuperar la confianza de nuestros usuarios para poder atender patologías de toda índole. Así cerramos el año con un crecimiento del 1.7% en ventas con respecto al 2019. En resumen vendimos casi los mismos 500,000 millones de pesos (alrededor de USD 138 millones).

EH: Tras la alianza con Quirón Salud, ¿cuánto proyectan invertir en los próximos años y cuánto esperan de ROI?

RG: El CAPEX en los últimos tres años venía siendo en promedio de 12,000 millones de pesos por año (unos USD 3.3 millones). Esa inversión estaba limitada debido a los compromisos económicos que ya hemos hablado. Sin duda las necesidades eran mucho más grandes.

Para este 2021 tenemos un plan de inversiones de 24,000 millones de pesos, lo cual  es viable gracias a pertenecer al grupo Quirón Salud. Visualizamos que en los próximos tres años esa inversión sea entre 60,000 y 80,000 millones de pesos (entre USD 16.5 millones y USD 22.1 millones) y el retorno de estas inversiones puede estar alrededor del 12% al 14%.

EH: Y en materia de facturación, ¿cuánto será el crecimiento a corto plazo?

RG: Nuestra expectativa para este año implica un crecimiento grande. Esperamos cerrar con ventas de COP 550,000 millones este año y tenemos un plan de negocio que nos debe llevar a ventas de COP 610,000 millones para 2022 y COP 650,000 millones para 2023.

MODELO DE NEGOCIO Y NUEVOS PROYECTOS

EH: ¿Cuál es la oferta de valor dentro del nuevo modelo de negocio?

RG: Nuestro pilar de calidad tiene que estar presente en todo momento. Trabajamos en ser una organización altamente confiable con atención médica centrada en la persona. Nuestro modelo de negocio brinda integralidad, es decir, si un paciente viene, puede tener todos los servicios y especialistas médicos que requiera, sin necesidad de buscar atención en diferentes partes.

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Bajo el modelo de negocio actual queremos estar enfocados en ser un hospital general de alta especialidad y en nuestra planeación estratégica hemos decidido tener cinco especialidades foco: oncología, ortopedia, cardiología, neurocirugía y trasplantes. Esas cinco áreas son en las que nos vamos a enfocar para diferenciarnos en la alta complejidad y esa ruta nos debe llevar hacia esa meta grande y ambiciosa que tenemos de ser una de las tres mejores instituciones del país.

EH: ¿Qué otros proyectos de expansión tienen planeados?

RG: Dentro de los proyectos de expansión que teníamos desde hace un par de años abrimos dos sedes satélites en el resto de la ciudad. Una al norte y otra al extremo sur, porque aunque la sede principal está en el centro de Cali, estamos convencidos de que no podemos esperar a que los pacientes vengan a nosotros, sino que la salud tiene que ir a las zonas geográficas donde ellos están.

Bajo esta premisa decidimos seguir expandiendo a partir de módulos de atención dependiendo de las necesidades de cada zona. Así, creamos módulos de toma de muestras, otro de imágenes diagnósticas, de consulta prioritaria y si es necesario, uno de hospitalización. 

Hoy también estamos en el proceso de acompañamiento de las directivas de Quirón Salud para integrarnos con las demás clínicas del grupo en la región. De esta manera, si hoy viene un paciente a Clínica Imbanaco, mañana puede ir a Clínica Medellín para tener una continuidad del tratamiento, o en Clínica de la Mujer en Bogotá. El objetivo es articular a las instituciones para atender a los pacientes de acuerdo a sus complejidades clínicas o bien, por la ubicación geográfica que mejor le quede.

EH: Finalmente, ¿qué beneficios adicionales han percibido de esta alianza?

RG: Me parece que algo muy valioso el aprendizaje bidireccional que estamos teniendo. Quirón Salud viene en un proceso donde se pueden aprovechar mejores prácticas del mercado de la salud internacional y en el último año hemos ganado esa oportunidad de tener contacto con 54 hospitales que tiene la organización en España, donde el idioma no es una barrera y donde se puede conocer con mayor anticipación cuáles son las mejores tecnologías y las mejores prácticas. Así podemos aprender unos de otros.

Ellos han encontrado un grupo humano y científico de un nivel muy alto. Cabe señalar que al momento de la venta ya no eran 28, sino eran 400 accionistas y más de 3,400 colaboradores que siguen con nosotros. También han visto en Imbanaco un estándar de calidad que no tienen en todas las clínicas de su grupo.

Por otro lado, en la medida que el grupo se siga expandiendo en Colombia, tenemos la posibilidad de compartir mejores prácticas con las demás clínicas del país,  entender y hacer sinergias para enfrentar procesos como por ejemplo, hacer una escala de compras para reducir costos en insumos o para lograr una posición diferente de negociación con las aseguradoras. Hacer estas actividades es muy positivo, entendiendo que el grupo respeta la identidad de cada institución.